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Auszeichnung vom internationalen Magazin HR Tech Outlook

Auszeichnung: MenschWert ist unter den Top 10 der europäischen Change Management Beratungen

Wir sind stolz darauf, als eine der Top Ten Beratungen in Europa für Change Mangement und Organisationsentwicklung ausgezeichnet zu sein.

Das US-amerikanische Magazin HR Tech Lookout hat mit unserer Geschäftsführerin gesprochen und diesen gelungener Artikel formuliert. Wir haben diesen Text hier für Sie übersetzt.

Hier geht’s zur Veröffentlichung des Original-Artikels 

Interview mit Irina Hagen

Wie sich Unternehmensführung auf die Gesellschaft auswirkt.

So idealistisch wie es sich auch anhört: Unternehmen sind ein Abbild der Gesellschaft und umgekehrt. Es gibt einen direkten Zusammenhang zwischen der Art, wie Unternehmen geführt werden, und der Gesellschaft im weiteren Sinne, in der derzeit viele Veränderungen stattfinden, welche sich beschleunigen durch technologische und politische Unruhen. Die Art und Weise, wie Kollegen an einem Arbeitsplatz miteinander umgehen, spiegelt das soziale Verhalten auf Makroebene wider.

Irina Hagen, Wirtschaftswissenschaftlerin und Psychotherapeutin mit einer Affinität zum Studium internationaler Unternehmenskulturen, ist eine starke Befürworterin dieser Ideologie. „Wenn Sie beginnen, positive Verhaltensänderungen an einem Arbeitsplatz zu kultivieren, wird es die Positivität in der Welt um uns herum ansprechen, die durch die digitale Transformation in allen Aspekten des Lebens stark beeinflusst wird“, erklärt Irina, die Gründerin und Geschäftsführerin von MenschWert Consulting, einer Change Management Beratung mit Sitz in München.

Irina kam durch ihre persönlichen Erfahrungen zu dieser Erkenntnis. Während ihrer Zeit als Personalerin und Führungskraft für mehrere große deutsche Unternehmen stellte sie fest, dass sich viele Organisationen zwar bemühen, „mitarbeiterorientiert“ zu sein, sich jedoch nur selten bemühen, die Verhaltenstendenzen der Mitarbeiter zu erfassen. „Mit Menschen zu arbeiten ist harte Arbeit. Es bedeutet, dass Sie persönlich angegriffen werden können. Infolge einer nur oberflächlichen Betrachtung können Unternehmen die Stärken oder Schwächen der Mitarbeiter nicht wahrnehmen und gehen nicht konstruktiv mit ihren Ressourcen um “, fügt sie hinzu. Noch bemerkenswerter war die Schlussfolgerung von Irina, dass Unternehmen zwar den größtmöglichen Wert ihrer Mitarbeiter anstreben, diesen jedoch nicht abrufen, da sie ihn gar nicht erkennen.

„Es ist keine Einbahnstraße. Unternehmen fordern Mehrwert von ihren Mitarbeitern, aber wissen den Mehrwert der Mitarbeiter nicht zu schätzen. „

MenschWert_TopTen_HR

Dass Unternehmen das „Humankapital“ nicht voll ausschöpfen, war für Irina die Motivation genug, sich in das Unternehmertum zu wagen. 2013 gründete sie MenschWert, ein Name, der Programm ist. Ihr Ansatz war jedoch, vorsichtig formuliert, „unkonventionell“. Zugegebenermaßen war sie von einem eher träumerischen Ziel getrieben, „Geld zu verdienen, Boden für Innovation zu schaffen und mit Menschen zusammenzuarbeiten, um einen positiven sozialen Wandel herbeizuführen“.

Sechs Jahre später ist MenschWert eine Hausnummer in der Change-Management-Landschaft und hat Transformations- und Rekrutierungsinitiativen für Unternehmen wie Rolls Royce Power Systems, Sky Germany und Amazon vorangetrieben, um nur einige zu nennen. MenschWert hat nicht nur die Zahl der „motivierteren“ Mitarbeiter in den verschiedenen Organisationen erhöht, sondern auch eine Vorreiterrolle bei der laufenden HR-Transformation gespielt. Irina sagt: „Die Rolle der Personalabteilung hat sich radikal verändert. Heute spielen Personaler eine entscheidende Rolle bei den digitalen und / oder agilen Transformationen. HR ist nicht länger der Dienstleister für eine Organisation, sondern der treibende Faktor, der für die Voraussetzungen für Leistung, Verantwortung und Zusammenarbeit verantwortlich ist. “

Irina Hagen Workshop
Eigenverantwortung und Zusammenarbeit

Das Change Management von MenschWert konzentriert sich auf die Stärkung von Zusammenarbeit und Eigenverantwortung und umfasst daher die Formulierung von Visionen und Leitprinzipien, Führung und Personalentwicklung sowie die agile Transformation, insbesondere in den Bereichen HR, Recruiting und Talent Management sowie Business Performance, M&A Integration und Innovationsmanagement.

Mit einer inspirierenden Philosophie und starken Umsetzungsfähigkeiten hat MenschWert nach und nach eine ganze Reihe leistungsfähiger Verfahren und Methoden ausgearbeitet, um die Entwicklung der Organisation anzustoßen und es Unternehmen zu ermöglichen, ihr volles Potenzial auszuschöpfen.

Reflektion: Die Komfortzone verlassen

Jedes MenschWert-Projekt beginnt mit Interviews zu tatsächlichen Verhaltens- und Glaubensmustern. Anstatt nur die C-Suite zu befragen, bezieht MenschWert jeden Mitarbeiter in die anfängliche Evaluierung ein. Diese Interviews sind von größter Wichtigkeit, da es nicht nur darum geht, Erkenntnisse und Insights zu sammeln, sondern Mitarbeiter dazu zu bringen, über ihre Situation und Alternativen zu reflektieren. Menschen dazu zu bringen, über ihre Überzeugungen und Stärken nachzudenken, ist der erste Schritt einer Transformation.

Anschließend führt MenschWert eine gemeinschaftliche Stakeholder-Analyse durch, indem die verschiedenen Schwierigkeiten der Mitarbeiter und die Probleme des oberen Managements nebeneinandergestellt werden. „Wir präsentieren unsere Ergebnisse der Geschäftsleitung und den Mitarbeitern in chronologischer Reihenfolge. Danach arbeiten wir mit unseren Auftraggebern zusammen, um die Kluft zwischen deren Anliegen und den Problemen der Mitarbeiter zu überbrücken. Dieser Prozess sorgt für 100-prozentige Transparenz und ist eine Einladung zum Dialog.“, sagt Irina.

 

Der Beratungsprozess in fünf Schritten
  1. Es beginnt mit der „Standort-Analyse“ und Diagnose , bei der MenschWert die aktuelle Situation des Kunden analysiert und ihnen eine Interpretation der Datenerfassung, Umfragen und Beobachtungen vorlegt.
  2. Danach bewertet MenschWert die Möglichkeiten (inwieweit in welcher Zeit Veränderungen herbeigeführt werden können) und entwickelt entsprechende Konzepte. Irina fügt hinzu: „Auf der Grundlage der gemeinsamen Sicht auf die Diagnose erarbeiten wir mit unserem Klienten zusammen, mit welchen Maßnahmen wir ein entsprechendes Konzept initiieren und erstellen. Gemeinsam legen wir KPIs fest, die den Erfolg des Wandels bestimmen.“
  3. Im nächsten Schritt beginnt MenschWert mit der sogenannten „iterativen Implementierung“, bei der das Team von Irina intern beim Kunden verfügbaren Fähigkeiten nutzt und diese entwickelt. In agiler Manier wird ein großes Projekt in kleinen Iterationen vorangetrieben und Ergebnisse werden in kurzen Intervallen geliefert.
  4. In der folgenden Phase „stabilisiert und verankert“ MenschWert implementierte Praktiken durch Projektpräsentation und Erfolgsmessung. „Am Ende des Projekts präsentieren wir einen Überblick über die Veränderungen, einschließlich der Erfolgskriterien und „Lessons Learned „, sagt Irina. Im vierten Schritt implementiert MenschWert ein „Frühwarnsystem“, mit dem Kunden weitere Veränderungen fördern können, anstatt auf alte Gewohnheiten zurückzugreifen.
  5. Schließlich bietet MenschWert seinen Kunden eine „Nachhaltigkeitssicherung“, bei der in regelmäßigen Abständen Überprüfungen und „Sanity Checks“ durchgeführt werden, um sicherzustellen, dass neue Prozesse effektiv integriert werden. Bei Bedarf kann MenschWert an kleinen Stellschrauben nachjustieren. Das Ziel ist, dass der Klient langfristig davon profitieren muss, ohne schmerzhafte Produktivitätsverluste zu ertragen.
Werkzeuge und Methoden
In verschiedenen Phasen des Beratungsprozesses stützt sich MenschWert auf eine Reihe von Methoden. Alle Werkzeuge und Methoden werden verwendet, um die Zusammenarbeit und die Verbindungen zu fördern, das Bewusstsein für das eigene Verhalten, Commitment und Eigenverantwortung zu stärken. MenschWert hilft Unternehmen, ihren eigenen Weg und Identität in der digitalen Welt zu finden. Irina ist selbst Scrum-Master und trägt dazu bei, dass Organisationen die agile Denkweise als Grundlage für ihre Effektivität erlangen. Daher konzentrieren sich alle Aktivitäten auf Engagement und persönliche Erfahrung, um neue Verhaltensmuster zu erlernen.
Lego® Serious Play®

Beispiele

LEGO® SERIOUS PLAY® (LSP), ein Konzept, das von Lego als interne Krisenbewältigungsmethode entwickelt wurde, hat sich als wirkungsvolle Methode erwiesen, um die Teilnehmer aus ihrer Komfortzone zu entführen und ihre Sichtweisen anhand von Modellen zu erläutern und neue Eigenschaften an sich zu entdecken. Jeder muss Ideen austauschen und sofort testen. Obwohl Design Thinking in einer unterhaltsamen und sicheren Umgebung stattfindet, steht das „Serious Play“ für einen tiefgreifenden Prozess, der eine zielgerichtete Kommunikation und eine nachhaltige Durchdringung komplexer Themen in einem spielerischen Kontext ermöglicht.

Torsten Wunderlich, der Agile Coach von MenschWert, nutzt LSP, da er davon überzeugt ist, dass man mit dem Tool in der Lage ist, langfristige Lösungen und Ideen zu entwickeln. MenschWert nutzt LSP-Workshops, um Aspekte wie Identität und Leitprinzipien, Employer Branding, Strategieentwicklung und Prozessgestaltung mit klaren Rollen und Verantwortlichkeiten sowie für Innovation und Antizipation von Trends zu erarbeiten. Es fördert Teambildung und Konfliktfähigkeit.

Profiling Values® und Business Modell You®

MenschWert nutzt Profilingvalues, einer einzigartigen Prozess zur „Standort-Analyse der Persönlichkeit“, der die Talente, Fähigkeiten und Potenziale von Bewerbern, Mitarbeitern und Führungskräften abbildet (z. B. Einfühlungsvermögen, praktisches und strukturiertes Denken, Leistung und Zielorientierung, Stabilität, Verantwortungsbewusstsein). Während der Prozess einzigartige Merkmale der Teilnehmer aufdeckt, berücksichtigt er deren Fähigkeiten, Leistungsbereitschaft und andere immaterielle Werte, die Persönlichkeit formen.

Wenn sich die Organisationsstrukturen drastisch ändern, hat sich der Ansatz „Business Model You“ als hilfreich erwiesen, um Menschen dabei zu unterstützen, die Idee einer neuen beruflichen Identität als Chance zu begreifen. Irina, eine der wenigen zertifizierten Practitioners der Methodik in Deutschland, sagt: „Die Mitarbeiter empfinden den Verlust des Arbeitsplatzes nicht länger bedrohlich, sondern freuen sich darauf, ihre eigenen eigenen zukünftigen Weg zu finden, sei es innerhalb oder außerhalb des Unternehmens. „Daher bedeutet eine Änderung auch in schwierigen Zeiten keine persönliche Katastrophe für die Mitarbeitenden, und die Reduzierung der FTEs kann ohne das hässliche , unpersönliche „Entlassen von Menschen“ erfolgen.

OKRs und Kanban

Darüber hinaus sind die Berater von MenschWert Experten für Objective Key Results (OKRs), ein Zielsystem, das von Google und anderen Silicon Valley-Giganten verwendet wird. Es ist ein einfaches Performance Management Tool, das messbare Ziele direkt mit der Unternehmensvision verbindet. Anstelle einer klassischen Zieleformulierung wird die Vision des Unternehmens dahingehend aufgeschlüsselt, welche Auswirkungen ein einzelner Mitarbeiter auf die Vision haben muss.

Kanban ist ein Framework zur Visualisierung, um Fortschritt zu messen und zu steuern. Es erfordert ehrliche Kommunikation in Echtzeit der Kapazitäten und vollständige Transparenz, woran die Leute arbeiten und welchen Herausforderungen sie gegenüberstehen. Diese Methode zeigt, wo zugrunde liegende Probleme den Erfolg von Teams behindern und kann sowohl im Projektmanagement als auch in der operativen täglichen Arbeit eingesetzt werden.

Gelungene Kundenprojekte

Eine Fülle an Erfolgsgeschichten

Einige Kunden setzen sich proaktiv mit ihren Problemen auseinander - ob es sich um sinkende Verkaufszahlen oder hohe Fluktuationsraten handelt - und doch ist MenschWert komplizierte Fälle gewohnt.
Rekrutierung von digitalen Talenten
Nehmen Sie zum Beispiel einen Automobilzulieferer aus dem Bodensee-Raum. Trotz hundertjähriger Erfolgsgeschichte im Maschinenbau und in der Antriebstechnik war das Unternehmen von einer negativen Fluktuationsrate betroffen. Da der Zulieferer in einem ländlichen Gebiet ansässig war, war dies für junge Ingenieure keine attraktive Perspektive. Zu allem Überfluss verfügte das HR-Team über kein Verständnis für die Bewertung von Schlüsselkompetenzen in Rollen wie Data Scientist, Agile Coach und AI Engineer. „Agile wurde so oft als ad-hoc, woher der Wind wehtund so schnell wie möglich missverstanden. Schnelle Kehrtwenden hatten Überstunden zur Regel gemacht “, sagt Irina.
MenschWert trat mit dem primären Ziel ein, eine agile digitale Einheit aufzubauen und zu rekrutieren. Zu Beginn des Projekts führte MenschWert Interviews mit bestehenden Teammitgliedern und stellte fest, dass klassische Projektmanagement-Denkweise das Verständnis für agile Methoden behinderte. Irina erklärt: „Diese Interviews haben uns geholfen, das Verständnis zwischen der ‚alten‘ und der ’neuen‘ Sphäre der Organisation zu verbessern und Brücken zu schlagen, indem wir Projekte und Aufträge in verschiedene Kategorien einteilten – beispielsweise Projektmanagement nach Auftrag, Product Ownership für Ideen und ein Ökosystem für Innovationen mit unmittelbarer operativer Relevanz. “
Um diese Funktionen zu besetzen, mussten Profile potenzieller Mitarbeiter geändert und neu aufgesetzt werden. Durch die Erstellung aussagekräftiger Stellenbeschreibungen konnte MenschWert nachvollziehen, wonach die genau Organisation suchte, welche Kompetenzen verfügbar waren und welche Lücken geschlossen werden mussten. „Wir konnten eine Reduzierung der FTE erreichen, indem wir mit die richtigen Profilen am richtigen Ort eingesetzt haben, und so Doppelarbeit vermieden und potenzielle Synergien erzielt wurden“, erklärt Irina.
Das Ergebnis? MenschWert ist es gelungen, in den Stellenanzeigen eine stimmige, attraktive Darstellung zu schaffen, die das Image des Unternehmens als Arbeitgeber digitaler Talente deutlich verbesserte und die Zahl und Qualität der Bewerber vergrößerte.
In der Zwischenzeit bereitete MenschWert ein Management-Trainingsprogramm vor, um die Fähigkeit des HR-Teams und der Teamleiter zu verbessern, kompetenzbasierte Interviews zur Besetzung komplexer Aufgaben durchzuführen. Jede der 27 Neueinstellungen hat die sechsmonatige Probezeit überstanden.
Wie MenschWert ein sinkendes Schiff rettete
MenschWert hat einem Software-Unternehmen, das aus dem Technologiekonzernen Siemens und dem Mikrochip-Hersteller Infineon hervorgegangen ist, einen enormen Mehrwert gebracht. Im Kampf um finanzielle und organisatorische Unabhängigkeit beschäftigte das Unternehmen 25 Männer mit einem Durchschnittsalter von 49 Jahren. Seit der Abspaltung wurde das Unternehmen immer kleiner und schwächer.
Offensichtlich brauchte es eine Verlängerung.
Das Wissen der immer älter werdenden Ingenieure schien nicht übertragbar. Die Kernprodukte des Unternehmens waren Softwarelösungen für hochkomplexe Testprozesse, ein anspruchsvolles Feld. Aufgrund der Komplexität der Produkte benötigten auch die Verkaufs- und Marketingteams fachliches Ingenieurwissen. Die gesamte interkulturelle Vielfalt in der Organisation war auf isolierte Teilbereiche beschränkt, die sich auf Länderstandorte beschränkten: Management und Entwicklung in München, Verkauf und Marketing im Silicon Valley und Ein- / Zwei-Personen-Verkaufsbüros in Großbritannien und Japan. „Sprachbarrieren waren sehr ausgeprägt, was die Zusammenarbeit zwischen den Standorten erschwerte. Die technologische Komplexität ihrer Arbeit führte dazu, dass die Ingenieure als „Nerds“ betrachtet wurden “, berichtet Irina.
MenschWert beschloss, Veränderungen an allen vier Standorten gleichzeitig voranzutreiben. Nach einer Office-by-Office-Analyse mit einer strukturierten Umfrage und informellen Gesprächen (z. B. Mittagspause, After-Work-Bier und Pizza) sprach MenschWert mit jedem Mitarbeiter. Irina erklärt: „Nachdem wir den Mitarbeitern geholfen haben, ihre Position im Unternehmen besser zu verstehen und dadurch zu stärken, haben wir Workshops mit Schlüsselpersonen im Unternehmen durchgeführt. Durch diesen Prozess konnten die Mitarbeiter ihre Sichtweisen einbringen und so den Kernzweck des Unternehmens definieren. “
Den Gesprächen folgte eine informelle Veranstaltung, zu der jeder Mitarbeiter und seine Familienangehörigen eingeladen war. Anschließend führte der Kunde eine Reihe von Nebenveranstaltungen auf Konferenzen (Meet-ups, Pizza und Bier) durch, an denen führende technische Kundenbetreuer und Softwareingenieure teilnahmen. Infolgedessen fühlten sich die Softwareentwickler verstanden und verbrachten viel Zeit in den Büros der Kunden, um deren Anforderungen und Bedürfnisse besser zu verstehen. In der Zwischenzeit entwickelte MenschWert Konzepte zur Integration neuer Kompetenzen und Mitarbeiter der Generation Y in das Unternehmen. Dank Content-Marketing, Hack-a-Thons und Problemlösungswettbewerben, die sich an dem neu definierten Unternehmenszweck orientierten, wurde eine weltweite Community aufgebaut, welche bis heute weiter ausgebaut wird und regen Zuspruch findet. Heute ist der Kunde der Boutique-Star der Branche mit starken Wachstumszahlen auf der ganzen Welt.
Einbindung der Software-Entwickler in die Fachabteilungen
MenschWert half einem Online-Händler, den Mangel an Software-Entwicklern zu überwinden. Die wenigen Programmierer, die der Kunde hatte, wechselten häufig zwischen Projekten und konnten kein Fachwissen zu drängenden Problemen erlangen. Vor der Implementierung einer Lösung war es MenschWert wichtig, dass die Entwickler ein umfassendes Verständnis für die Funktionsweise der verschiedenen Fach-Abteilungen aufbauen und im Gegenzug für verschiedene Teams herauszufinden, was technisch machbar ist (was die Verbesserung der Website des Einzelhändlers betrifft). . „Um diese Agenda umzusetzen, mussten wir das Vertrauen aller Beteiligten gewinnen“, sagt Irina. Als Softwareentwickler und agile Coaches entsandte MenschWert Berater mit langjähriger Erfahrung, die mit Entwicklern auf vergleichbarer Erfahrungsebene kommunizieren konnten.
Der Kern der Lösung bestand darin, das Entwicklerteam aufzulösen und Entwickler in verschiedene Fach-Abteilungen zu integrieren. MenschWert ging radikal vor und forderte den Kunden auf, offen und ehrlich in Bezug auf seine Experimentierfreudigkeit zu sein. Die Abteilungsleiter wurden sehr eng in die Vorbereitung des Organisationsexperiments eingebunden. Von Anfang an wurde eine Bewertung nach drei Monaten kommuniziert und konsequent umgesetzt.
„Erstmal probieren und wenn etwas nicht klappt, können wir es entsprechend nachjustieren. Einzelne Abteilungen erhielten zudem die Möglichkeit, in sicherer Umgebung agile Methoden zu trainieren und zu üben. Diese entwaffnende Offenheit nahm den Skeptikern den Wind aus den Segeln.“, erklärt Irina.
Dadurch, dass die Entwickler nun zu den Fach-Abteilungen gehörten, die ihren Interessen entsprachen, wurde die Zeit eingespart, die zuvor erforderlich war, um Entwickler mit den Abteilungen vertraut zu machen. Bereits innerhalb der ersten sechs Wochen wurde die vorläufige Umstrukturierung von allen begrüßt und endgültig festgelegt.
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