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Unternehmenskultur – Fluch oder Segen?

Wie die Kultur das Unternehmen beeinflusst und wie man sich diese zu nutze machen kann

„Culture eats strategy for breakfast and technology for lunch.“ (Peter Drucker)

Die beste Strategie hilft nicht, wenn keiner sie umsetzt oder sogar bewusst oder unbewusst dagegen gearbeitet wird. Auch das beste Produkt wird keinen langfristigen Erfolg bringen, wenn es Kunden nicht verstehen oder kaufen wollen, wenn es nicht entsprechend weiterentwickelt und an die Bedürfnisse der Interessenten angepasst wird. Die hilfreichsten Systeme sind wertlos, wenn sie nicht gepflegt werden und Prozesse und Organisationen können noch so perfekt aufgesetzt sein, wenn sie nicht gelebt werden, waren die Optimierungen umsonst. Zudem wird es immer wichtiger schnell und agil auf Marktveränderungen zu reagieren, Projekte iterativ voranzutreiben und die Fähigkeiten der Organisation auf die Zukunft vorzubereiten.

Unternehmenskultur – Fluch oder Segen?
Unternehmenskultur: Organisationsentwicklung von innen nach außen

Der Blick auf die „Unternehmenskultur“ ist längst nicht mehr nur eine Kür. Die jüngsten Skandale durch alle Branche von ADAC, Siemens, Deutsche Bank und VW zeigen, dass die Organisationskultur zum Fluch werden kann.

Die meisten CEOs und Manager kennen die Auswirkungen der Unternehmenskultur auf ihr Business. Entsprechend groß ist ihr Wunsch, diese gezielt zu verändern. So, dass Kundenorientierung bedeutet, das Teams sich stärker an den Bedürfnissen der Kunden orientieren. Oder dass aus Erkenntnissen schneller Entscheidungen abgeleitet und umgesetzt werden. Oder dass die Mitarbeiter effizienter, transparenter und pro-aktiver zusammenarbeiten. Die Kultur direkt und ohne Umwege zu ändern ist aber leider zu kurz gedacht. Mit Konsequenz und Konsistenz im Denken und Handeln kann man das Selbstverständnis und die kulturellen Gegebenheiten aber relativ schnell in die richtigen Bahnen lenken.

 

Die Unternehmenskultur ist so etwas wie das Gedächtnis der Organisation, in dem bisherige Erfahrungen abgespeichert sind.

Es gibt unzählige Definitionen von Unternehmenskultur. Wir definieren sie gerne als "die Summe der alltäglichen, unbewussten Entscheidungen, die in einem Unternehmen getroffen werden". Unsere Entscheidungen treffen wir auf Basis von Wissen, Erfahrung, Glaubenssätzen und Einstellungen. Unsere Erinnerungen und Wahrnehmung bestimmen, wie wir denken und Erlebtes interpretieren. Ist (konstruktive) Kritik der Vorbote zur Degradierung oder eine wertvolle Möglichkeit sich weiterzuentwickeln? Ist es für eine Karriere förderlich, wenn man möglichst viele Mitarbeiter managet, oder wenn man mit wenigen handverlesenen Experten eine Innovation vorantreibt? Ist eine Möglichkeit für das Unternehmen im Ausland zu arbeiten eine Auszeichnung oder wird man eher auf’s Abstellgleis gestellt?

 

Glaubenssätze, Werte wie auch Denk- und Handlungsoptionen prägen den Stil und das innere und äußere Erscheinungsbild eines Unternehmens. Die Stakeholder (interne und externe) müssen also neue Erfahrungen machen, um die Einstellung ändern zu können. Werden Kunden bspw. zu einem Workshop eingeladen, in dem der Vertrieb zusammen mit einem Produktentwickler und den Experten der Kunden die individuellen Herausforderungen des Unternehmens betrachtet oder gibt es eine 30 Seiten PowerPoint Frontbeschallung über die besten, innovativsten, xyz features die das Produkt vom Markt abhebt? Woran erkennt der Kunde, wie spürt er, dass man "anders" oder "besser" geworden ist?

Leitbilder sollten nicht nur hübsche Plakate sein, sondern reales Tun lenken. Im Leitbild sollten die Werte beschrieben werden, die die Firma führen soll. Werte machen eine Firma wertvoll.

 

Auch Werte und Überzeugungen können nicht per „Befehl“ geändert werden. Sie können aber vorgelebt und strikt eingefordert werden. Dazu ist es wichtig, dass für jeden klar erkennbar ist, wie ein gewisses Werteverständnis gelebt werden soll. Soll gegenseitiger Respekt gelebt werden, ist es wichtig, dass das „Lästern über Kollegen“ nicht mehr geduldet wird und auch öffentlich gerügt wird. Überhört man also das Gespräch an der Kaffeemaschine, sollte man (nicht nur) als Führungskraft einschreiten. Soll Kooperation gelebt werden, sollten entsprechende Datenablagen und Kooperationsplattformen geschaffen werden. Ist Offenheit eine Neugier nach außen oder bedeuet es auch, dass man Organisationsentscheidungen offen in den Teams bespricht und in die Entscheidungsfindung miteinbezieht?

 

Unternehmenskultur bedarf praktischer Verhaltensnormen

Die Veränderung einer Unternehmenskultur kann also nur durch die Praxis geändert werden und braucht konkrete Handlungsanweisungen. Wichtig ist demnach, direkte Handlungsoptionen aus den Werten herauszuarbeiten. Was heisst „Wir sind ego-free“? An welchen Aussagen, Handlungen erkennt man das? Oder ist ego-free nur einfach cool und im Trend und damit eigentlich genau das Gegenteil von ego-free?

In der Regel ändert sich die Kultur also nicht, weil Werte sich ändern oder auf bunte Plakate geschrieben werden. Die Kultur ändert sich indirekt, wenn Werte, Einstellungen und Glaubenssätze zu konsequentem und nachvollziehbaren Handlungen führt und weil diejenigen, die sich in den Werten wiederfinden und in den Handlungsoptionen wohlfühlen erfolgreicher sind, also ein bestimmtes Verhalten incentiviert wird. Und zwar übergreifend im ganzen Konzern; für den Sales sollte also das gleiche Werte-Verständnis gelten wie bspw. für die IT-Infrastruktur, auch wenn operative Ziele, Umsetzung und Fokus sich unterscheiden.

Wird ein gescheitertes Experiment bestraft oder gelobt, dass überhaupt experimentiert wurde. ist es akzeptable wild zu experimentieren oder wird ernsthaft in Überlegungen für ein sinnvolles, zielführendes Experiment investiert? Soll eine Feedback-Kultur gelebt werden, dann sich müssen auch Führungskräfte öffentlich Kritik anhören können, ohne dass jemand bestraft wird, z.B. in Kommentaren von (internen) Social Media Plattformen. Und Anhören heisst reflektieren und das eigene Verhalten selbstkritisch überdenken, statt nur über sich ergehen lassen und gute Miene zum bösen Spiel zu machen.

 

Kleine Schritte führen zur Kulturveränderung

Und das ist der Segen: Es braucht keine großen Umstrukturierungen und komplizierte Transformationsprogramme. Man muss nicht warten, bis der letzte seine Einstellung geändert hat, sondern kann am Verhalten ansetzen. Eine Kultur kann sich sogar recht schnell ändern, wenn die Dringlichkeit gesehen und die Menschen entsprechend abgeholt und mit einbezogen werden. Über das klassische Change Management hinaus können Menschen im Arbeitsalltag neue Erfahrungen machen und über Zeit neue Gewohnheiten etablieren. Soll Offenheit und Kritikfähigkeit als Wert gelten ist es wichtig, Feedback zu erfragen und auch darauf zu reagieren; z.B. in internen Kommentarfunktionen, in regelmäßigen Mitarbeiter und Top Management Austausch und unangenehme Fragen müssen ernsthaft, ehrlich und nachhaltig beantwortet werden, anstatt sie abzuwiegeln und den Fragenden bzw. Kommentierenden bloß zu stellen, egal ob öffentlich oder hinter den Kulissen.

 

Ein guter „Change-Prozess“ erarbeitet werte-orientierte Prinzipien und zeigt, welche Artefakte und Symbole neue Verhaltensmuster fördern.

Sind die Werte-Orientierung und der eigentliche Sinn des Unternehmens stimmig können Strategien und Ziele genauer definiert werden und Strukturen und Prozesse folgen „ohne dass Veränderung weh tut“. Dabei ist das "Warum" richtungsweisend und das "wie" entscheidend dafür, dass das "was" erfolgreich wird.

 

MenschWert Consulting arbeitet mit Ihnen die Werte Ihres Unternehmens heraus, die authentisch gelebt werden können und hilft Ihnen, daraus die richtigen Leitlinien und Prinzipien zu formulieren. Wir analysieren den Status Quo und die Veränderungshebel und helfen, die Veränderungen nachhaltig umzusetzen.

Gerne unterstützen wir Sie dabei, entsprechende Symbole zu schaffen und gewünschte Verhaltensweisen zu definieren und adäquat einzufordern.

 

 

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